時代遅れの人事評価制度を刷新する~そのパフォーマンス・マネジメントは価値を生み出していますか?~

ヒューマンバリュー

2018-07-18

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会社が生き返る!―実例で指南 これならできる中小企業の経営刷新

日本経済新聞社

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⑪－５７

経営陣の変化

この時期になると、営業も、研究所も、工場（製造部）、総務も、組織的な行動を要請されてのです。

それは、社員数と組織運営は　表裏一体なのです。

ベンチャー企業当時、零細中小企業時は、オレーオマエで通じたが、現在の１００名を超える社員数では、

組織的な伝達法や、組織のまとめからなど、形式が必要になたｔのです。

　すなわち、規則の順守であり、例外が少ない、あるいは、無しの規範が必要になったのです。

その為、営業部は中途入社の人専務であり、営業部長です。

工場は専務が製造部長、総務部は専務が総務部長、研究所は専務と社長がいますが、トップはグループ全体のトップも

兼務していました。

　そこで、研究所の実務は、専務が取り仕切る組織でした。

ただ、例外の組織があり、これがトップ直結の組織であり、約３名体制です。

しかし、この例外はあくまでも例外であり、組織全体の仕事とかかわらないのです。

まさに、雲隠れ研究質です。

　でも、この組織は、現時点（２０１８年）では、すでになく、その成果も、書面以外は廃棄されたのです。

是は、貴重な財産を廃棄したのと同じですが、企業にとっての無駄は、廃棄すべきとの指針位より整理されたのです。

その意味では、人も、モノも跡形もなく消滅、あるいは配転されたのです。

　ここに長らく在籍していた社員は、その成果の評価もなく、他部署に配転されたのです。

でも研究は無駄でないはずです。

また、役員会も定期的に開催され、トップの独演会も短縮されたのです。

　ただ、テーマもなく役員会は、あまり成果が期待できないのです。

即ち、単なる情報の共有では、もたいないのです。

あるテーマに対するモノの見方をそれぞれのポジションの責任者、自らの見解をのべる機会なのですが、

この見解は、貴重な財産なのですが？

あなたは、どのように思います？